导读：曾经通过两个月的时间，在成本基本不变的情形下将文具电商的月销售额从2万提高到10万，但是这个结果依然导致了合作的破裂。虽然只是我们创业路上的一个插曲，却有很多东西值得反思和总结。
背景：
那个时候我们开始做外贸没多久，一个大哥向他的一个生意伙伴引荐我们。对方是本地一家传统文具经销商，年流水可以做到亿级，但是这些年遇到了瓶颈，增长出现了停滞。在传统向电子商务转型的路上碰到了很多问题，前后几批人运营都没有什么成效，希望我们可以帮忙解决一下，因为我们有过不少B2C和C2C的运营的经验。
运营方案风波
本来自己那点东西还真不好意思拿出手，无奈大哥已经应承下来了。好在也只是一个方案嘛，于是在大致看了他们的B2C商城和淘宝C店之后，按照自己的经验分析了存在的不足，以及对应的建议和预计投入产出比。
老头子还是挺认可这个方案，希望能过去进一步了解并给出更完善的方案。想想当做与人结善缘吧，用了一个下午的时间去对方的公司，和运营电商的三个人进行了逐一沟通。
发现最大的问题还是在人的身上：
1.项目的负责人是一个设计美工，设计师的思维方式很明显。
2.总共三个人，每个人都不是全职，各自都需要兼做公司的其他工作。
3.三个人都是30多岁，项目需要才中途参与，没有太多开拓的兴趣和热情。
4.他们觉得每个月十万的销售额成绩还算不错了。(后来发现实际就2万这样)
5.之所以一直处在水平发展的原因是因为老板自身的问题。(当然在老爷子那边恰好相反)。
一些问题，在我们看来很多时候的确匪夷所思，但是在传统行业的环境，这种匪夷所思却似乎从未中断过。
实地了解之后，的确发现有更多可以提升的地方，我们又花了点时间做了一份更加完备的方案，至于老爷子说的让我们参与运营，我们选择了婉拒。
去与不去的权衡
距离出方案过去了将近三个月的时间，老爷子再一次找到我们大哥，表达了非常强烈的合作意愿。后来才知道是他原来的一些合伙人如今的电子商务都做的风生水起，突破了各自的瓶颈，只有他还依然徘徊不前。所以我们不得不再次权衡这件事，当然直觉反应依然是不接。他们的意思是我们可以两不误的，但是在我们看来一次只能做一件事，不然极大的可能是两件事都做不好。
好处很明显，老爷子这么多年的积累，在文具行业有着极大的能量，这相当于给我们提供了一块巨大的跳板，特别是以后我们做国内市场。因为我们做的产品和文具还有挺多的关联性，渠道搭建好了必然会有极大的助益。
不好的地方在于，毕竟是一个老的公司，内部肯定存在很多错综复杂的关系。而且文具行业对我们来说毕竟是完全陌生的行业，在出方案之前对文具的概念基本还停留在纸和笔的层面。尤其在接触过一些行业之后，较为深刻的明白隔行如隔山的真正含义。
再加上外贸这块刚刚有些起色，放弃的话也是非常可惜的。去操作这事的两个人出现了意见相左。
经过几次沟通之后，最后决定去。因为就这个年代而言，资源的整合和优化配置远比自身努力奋斗要重要的多，而且这确实是一次很大的机会。
一周的方案行动
既然选择了，那就必须全力以赴。简单处理一下公司这边的事物，就着手开展了。
先去那边深入了解了3天的时间，理清楚跟电商相关的具体信息，包括现有四人的想法和诉求，发现问题其实比想象的严峻。
剩下4天，通过拿到的数据报告，人员信息和后台权限，展开了分析和出针对解决方案的奋斗之旅。
7天之后出了一份20多页的运营方案，包括过渡期(2个月)，发展期(1年)和转型期(1年)。当然这个方案要执行的前提是电商独立运营。
讲了一个小时，又沟通了一个小时，终于让老爷子和公司的CEO认可并同意按照方案执行，只是觉得目标定的还不够，而在我们看来更重要的是先稳稳过渡，再进行快速发展(这个小的认知差异成了后续分歧的一个隐患。)
强势动作，矛盾初现
开始的第一件事，就是让现有的四个人加上我们两人换了一个全新的工作环境，与之前的人员完全独立开来，因为工作协调的关系，只过来三个人。第一次会议说明安排之后，就进行了为期一周的工作交接。
然后各自沟通，了解了一下他们的心里感受，并针对性的进行分工。毕竟我们刚涉及这一行，对业态了解远远不够，老员工的作用还是不可忽视的。
同时各个平台发布招人信息，以及去学校开始物色人选。
一个老员工(原来电商的负责人)表现出了相对的不配合，另外原来公司配合我们的CEO执行效率也很低。
矛盾升级，合作破裂
因为从一开始就是以合作者的姿态出现的(当然事实也是，我们公司出40%，对方公司出60%。只是在老爷子心里却并不是对等的，这也是我们不够成熟的地方。)，所以很多事情处理起来就非常的强势，一旦遇到事情进展不下去，就会通过跟老爷子的沟通自上而下的推动事情的发展。
至于老员工方面，用了铁血加笼络的手段，不好好配合?没关系，我们换别人;好好配合的则给与重任和奖励。原则是尽可能留下老的人员，同时这也是能力的一个方面。
事情开展了近两个月，公司注册依然没有办下来，B2C商城的系统更替也没能落实。当然因为营销方案的执行，和自身团队的较好配合，月销售额也从2万做到了10万(对于在本地有着十几年积累的品牌，这个并不太难，甚至做到20万，30万都完全有可能，只是对品牌会有一些损害)。在我们看来这个增长足够了，而且团队打磨的初具雏形，为后续的增长奠定了基础。但是这还是没能达到老爷子的预期，他希望我们两个月至少能够做到20万，这也是我们后来才知道的。
终于在老爷子非要安排另外的人进来参与运营时，我们选择了停止合作。
总结和调整
运营经历算上出方案的时间，差不多将近三个月。
总结如下：
1.原则性的合作条件一开始就要确定好，同时白纸黑字(这点很重要)。不然在执行的过程中调整，会对项目的顺利进行产生很多不必要的阻碍。特别是对老爷子这种，因为缺乏掌控性，所以更容易出现反复。
2.事情的有效执行，自上而下是一种保证。真正要有效落实还需要自下而上配合，有效沟通。一味利用强势，是可以解决一部分问题，但是不是全部，而且通常不能及时有效。
3.长期布局很重要，而短期成效也同样重要，特别是在获取信任的阶段，甚至有些时候可以为了短期牺牲一些未来的布局。这是一个做事业者该有的高度和容错力，因为只有获得信任才有后续的进展。当然这个的前提还需要我们能够更加准确的把握对方的真正需求，而非仅从自己的角度(就如同老爷子的心里预期是20万，我们应该一开始就确认，然后才能针对性执行。)
4.姿态和妥协之间的平衡是一门重要的学问，而这一次我们却有那么几次在不该妥协的时候选择了妥协，在无需坚持的时候选择了固执。
5.不忘初心。如果再来一次，我会更少提些要求，更多的让自己在实际运营中获得成长，因为信任，经验和渠道积累比其他的东西重要很多。就像那句话说的，适应别人适应不了的环境，你就很厉害了。
6.品牌的长远意义。凡是积累都需要有落点，这样才能够厚积喷发，但是落点肯定不是赚钱。正是基于这点认知的改变，后来我们团队完成了一次重要转型，着手研发自己的产品同时搭建品牌之路。
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